Business Model Environment

Geschäftsmodelle werden in bestimmten Umgebungen konzipiert und ausgeführt. Die Entwicklung eines guten Verständnisses der Unternehmensumgebung hilft beim Entwurf von stärkeren, wettbewerbsfähigeren Geschäftsmodellen.

Marktkräfte

Eine langfristig ausgerichtete strategische Planung benötigt Informationen über künftige Märkte und deren Attraktivität. Bea/Haas definieren Markt als „[ ] die Gesamtheit der wirtschaftlichen Beziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern eines bestimmten Gutes oder einer bestimmten Gütergruppe.“

Die Marktanalyse ist ein Teilgebiet der Marktforschung und setzt bei Kriterien zur Charakterisierung eines Marktes an. Dabei äussert sich das Marktpotenzial in der gegenwärtigen Marktgrösse und dem zukünftigen Marktwachstum. Die Marktgrösse gibt an, welches gegenwärtige Umsatzpotenzial der Markt bietet. Die Wachstumsrate gibt Auskunft darüber, ob der Markt in Zukunft wächst, stagniert oder schrumpft.

Aus den Erkenntnissen der Marktanalyse und der Wettbewerbsstruktur erfolgt die Beurteilung der Marktattraktivität (Bea & Haas, Der Markt, 2013).

Industriekräfte

Michael E. Porter hat Anfang der 80er Jahre die Analyse der Branchenstruktur ins Zentrum der strategischen Planung gerückt. Mit dem Ansatz der Industrieökonomik erklärte er den Wettbewerb einer Branche. Eine Branche besteht au seiner Gruppe von Unternehmen, die Produkte oder Dienstleistungen herstellen, welche das gleiche Kundenbedürfnis befriedigen und sich daher gegenseitig ersetzen können. Porter geht davon aus, dass der Erfolg eines Unternehmens von der Attraktivität einer Branche und der relativen Position eines Unternehmens darin abhängt.

Die Attraktivität wird durch folgende fünf Wettbewerbskräfte (engl. Five-Forces) bestimmt:

1. Bedrohung durch neue Konkurrenten
2. Bedrohung durch Ersatzprodukte
3. Verhandlungsstärke der Abnehmer
4. Verhandlungsstärke der Lieferanten
5. Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern

Je stärker die Bedrohung durch diese fünf Wettbewerbskräfte ist, desto unattraktiver ist die betrachtete Branche und desto schwieriger ist es, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen (Lombriser & Abplanalp, 2010).

PESTEL

Schlüsseltrends und makroökonomische Kräfte geben den „Design Space“ für die Erstellung eines Geschäftsmodells vor.

Trends beschreiben Veränderungen, die beobachtbar sind und einen zeitlich stetigen Verlauf vermuten lassen. Dabei handelt es sich bei Schlüsseltrends um besonders wichtige identifizierte Trends (Pillkahn, 2008). Megatrends weiter bezeichnen langfristige und übergreifende Transformationsprozesse. Beispiele dafür sind: Wandel der Arbeitswelt, digitale Kultur oder demographischer Wandel.

Sie sind wirkungsmächtige Einflussgrössen und prägen die Märkte der Zukunft. Megatrends erstrecken sich über einen Zeitraum von Jahrzehnten und wirken umfassend. Ihr Geltungsbereich erstreckt sich auf alle Weltregionen und alle Akteure – Regierungen, Individuen und ihr Konsumverhalten, aber auch auf Unternehmen und ihre Strategien (Z_punkt GmbH, 2013).

Makroökonomie betrachtet die Volkswirtschaft als Ganzes. Makroökonomische Kräfte beeinflussen die allgemeine Gesundheit und den Wohlstand einer Nation oder die regionale Wirtschaft einer Organisation, die sich wiederum auf die Fähigkeit von Unternehmen und Branchen auswirkt, eine angemessene Rendite zu erzielen. Wichtige makroökonomische  Kräfte sind die Wachstumsrate der Wirtschaft, Zinsraten, Wechselkurse, Teuerung (Inflation, Deflation), Bruttoinlandprodukt und die Arbeitslosenrate. Das Wirtschaftswachstum deshalb, weil es zu einer Erhöhung der Kundenausgaben führt, was wiederum den Wettbewerb innerhalb einer Branche erleichtert (Hill, Jones, & Schilling, 2014).

Die Makro-Umwelt hat erheblichen Einfluss auf die Entwicklung eines Unternehmens, kann jedoch nur sehr wenig oder gar nicht vom Unternehmen beeinflusst werden. Die Analyse der herrschenden und zukünftigen Umweltbedingungen hilft dabei, Chancen und Risiken zu identifizieren (manager-wiki.com). Ein oft genutzter Ansatz für die Strukturierung der relevanten Umweltfaktoren ist PESTEL:

• Political – politische Umwelt
• Economical – ökonomische Umwelt
• Social – gesellschaftliche Umwelt
• Technological – technologische Umwelt
• Environmental – ökologische Umwelt
• Legal – rechtliche Umwelt

Quellen:

• Z_punkt GmbH. (2013). Megatrends Update. Abgerufen am 02. 28 2014 von http://www.z-punkt.de/
• Pillkahn, U. (2008). Veränderungen – Trends. In Trends und Szenarien als Werkzeuge zur Strategieentwicklung (S. 127). Erlangen: Publicis Corporate Publishing.
• Hill, C., Jones, G., & Schilling, M. (2014). Macroeconomic forces. In Strategic Management Theory: An Integrated Approach (11 Ausg., S. 69f). Ohio: Cengage Learning.
• Lombriser, R., & Abplanalp, P. A. (2010). Umweltanalyse auf Geschäftseinheitsebene. In Strategisches Management – Visionen entwickeln, Erfolgspotenziale aufbauen, Strategien umsetzen (S. 100ff). Zürich: Versus.
• manager-wiki.com. (kein Datum). Makro-Umweltanalyse (PEST-Analyse). Abgerufen am 21. 02 2014 von http://www.manager-wiki.com/externe-analyse/19-makroumweltanalyse-pest-analyse
• Bea, F. X., & Haas, J. (2013). Der Markt. In Strategisches Management (6 Ausg., S. 97ff). Konstanz: UVK Verlagsgesellschaft mbH.
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